「不採算だと分かっているが、長年続けた事業だからやめられない」「現場の反対を押し切ってまで撤退する勇気がない」。
こうした「現状維持の罠」が、日本企業の成長を阻害する最大の要因です。限られたリソース（ヒト・モノ・カネ）を分散させることは、すべての事業を中途半端にし、会社全体を沈没させるリスクをはらんでいます。
これからの時代、経営者に求められるのは「何をやるか」以上に、「何をやめるか」を決断する技術です。本記事では、戦略的な撤退を通じてリソースをコア事業に集中させ、爆発的な成長を生み出すための「撤退の型」を徹底解説します。この記事を読み終える頃には、あなたの会社にある「重荷」を切り離し、未来への投資に回すための具体的な実行プランが手に入っているはずです。
第1章：なぜ今「捨てる経営」が成長を加速させるのか
1. 現代ビジネスの課題と「現状維持の罠」
【結論】変化の速いVUCA時代において、現状維持は「緩やかな死」を意味します。
- 理由： デジタル技術の進化や顧客ニーズの激変により、かつての成功モデルはすぐに陳腐化します。不採算事業にリソースを割き続けることは、その分、未来の成長機会を「ドブに捨てている」のと同じです。
- アンチパターン： 「いつか良くなるはずだ」という根拠のない期待で事業を継続すること。これがキャッシュを枯渇させ、主力事業の足まで引っ張る結果を招きます。
2. 「捨てる経営」の本質は「選択と集中」の進化形
【結論】「捨てる」とはコストカットではなく、未来への「リソースの再配分」です。
- 理由： 単なるリストラは縮小均衡を招きますが、戦略的撤退は「空いたスペース」に新しいイノベーションを詰め込むための準備です。
- 具体例： 富士フイルムが写真フィルム事業を縮小し、その技術を医療・ヘルスケアへ転用した例は、まさに「捨てて、別の場所で咲かせる」経営の極致です。
第2章：「捨てる経営」がもたらす3つの具体的メリット
1. コア事業への徹底的な集中
【結論】リソースを1カ所に絞ることで、他社が追随できない「圧倒的な差別化」が可能になります。
- 理由： 100の力を10事業に分ければ各10ですが、1事業に集約すれば100の力で競合をなぎ倒せます。
- COOのアドバイス： 社内の「エース級人材」がどこに配置されているか確認してください。もし不採算事業の火消しにエースを投入しているなら、今すぐそのリソースをコア事業へ戻すべきです。
2. 新たなイノベーションへの投資余力
【結論】撤退によって生み出された「資金」と「時間」が、次の柱を作る原資になります。
- 理由： 新規事業が立ち上がらない理由の多くは「忙しすぎて誰も手をつけられない」ことです。撤退によって物理的な「空き」を作ることが先決です。
3. 組織全体の活性化と生産性向上
【結論】不採算事業を切り離すことで、組織の「淀み」が消え、意思決定が高速化します。
- 理由： 赤字事業を抱えていると、社内の雰囲気は暗くなり、優秀な人材から流出します。「勝てる戦」にリソースを集中させることで、社員のモチベーションは劇的に向上します。
第3章：リソースを集中させる「撤退の型」実践ロードマップ
感情に左右されず、ロジカルに撤退を進めるための4ステップです。
ステップ1：客観的な「撤退基準」の策定
【結論】「この数字を下回ったら撤退する」というラインを、平時に決めておいてください。
- 理由： 赤字に陥ってからでは、感情やしがみつきが邪魔をして正しい判断ができなくなります。
- 具体的な基準例： * 営業利益率が3期連続で〇%以下
- 市場シェアが〇位以下かつ成長率が市場平均以下
- 自社のコアコンピタンス（独自の強み）を活かせていない
ステップ2：事業ポートフォリオによる仕分け
【結論】PPM分析等を用い、各事業を「金のなる木」「花形」「問題児」「負け犬」に分類します。
- アクション： 「負け犬（成長性もシェアも低い）」は即撤退、「問題児（成長性はあるがシェアが低い）」は期限を決めて投資、というルールを徹底します。
ステップ3：ステークホルダーとのコミュニケーション
【結論】撤退は「後ろ向きな判断」ではなく、「未来のための決断」であることを誠実に伝えます。
- 理由： 社員や取引先の最大の不安は「見捨てられること」です。撤退後の再配置や、代替サービスの提供案をセットで提示することが不可欠です。
ステップ4：実行とリソースの再配置
【結論】事業を停止・売却して得られた人材と資金を、即座に「花形」事業へ投入します。
- 留意点： 撤退して終わり、ではありません。残った社員に対し「これから我々はどこで勝つのか」というビジョンを改めて強く発信してください。
第4章：国内外の成功事例に見る「変革の軌跡」
| 企業名 | 捨てたもの（撤退・売却） | 得たもの（集中・強化） | 成果 |
| 富士フイルム | 写真フィルム | 医療・ヘルスケア | 倒産の危機を脱し、高収益企業へ転換 |
| ソニー | PC事業(VAIO)、テレビ事業分社化 | ゲーム、イメージセンサー | 過去最高益を更新する復活を遂げる |
| IBM | PCハードウェア事業 | クラウド、AI、コンサル | ハード屋から高付加価値サービス屋へ進化 |
| ノキア | 携帯電話端末 | 通信インフラ(5G等) | B2B市場での圧倒的な競争力を再構築 |
第5章：「捨てる経営」を成功させるための課題と乗り越え方
1. 心理的障壁（もったいない精神）の打破
【結論】「サンクコスト（埋没費用）」を無視する勇気を持ってください。
- 対策： 過去にいくら投資したかは、未来の判断に関係ありません。経営陣は「今この瞬間に、ゼロからこの事業に投資するか？」という問いを自分に投げかけ続けてください。
2. 優秀な人材の流出を防ぐ
【結論】撤退対象の事業にいる優秀な人材には、コア事業での「新しい挑戦」をセットでオファーします。
- 対策： 撤退を「失敗」のレッテル貼りにせず、「優秀なあなたをコア事業で必要としている」というポジティブなメッセージを伝えてください。
まとめ：あなたの決断が「次の10年」を創る
「捨てる」ことは、経営者にとって最も苦しい仕事かもしれません。しかし、泥舟を放置して全員を沈没させることこそが、経営者の最大の怠慢です。
戦略的な撤退は、組織を筋肉質に変え、次の成長のためのエネルギーを蓄える儀式です。今日、あなたが何かを捨てる決断をすることは、数年後の「大きな勝利」への第一歩となります。
【明日からできる】アクションプラン
- 「負け犬」事業の特定（30分）自社の全事業をリストアップし、「利益率」と「将来性」の2軸でプロットしてください。左下の領域にある事業を直視しましょう。
- 撤退シミュレーション（60分）もしその事業を「今月でやめる」としたら、何の問題が起き、いくらリソースが浮くかを計算してください。
- 社内へのヒアリング（15分）右腕となる幹部に「もし今、一つだけ事業をやめるとしたらどれだと思う？」と聞いてみてください。現場はすでに答えを知っていることが多いものです。
